顧客体験変革を実現するインハウスデザイン思考：定量・定性データ統合と共創型プロトタイピングによるサービス開発
はじめに
今日の競争が激化するビジネス環境において、顧客体験（CX）の優劣が企業の成長を左右する重要な要素となっています。多くの企業がCX改善を掲げる一方で、その実現には、顧客の真のニーズを深く理解し、組織全体で一貫した顧客中心のアプローチを確立する難しさに直面しています。本記事では、インハウスデザイン思考を核として、この課題を克服し、顧客体験の抜本的な変革と組織文化の進化を達成した具体的な成功事例を紹介いたします。
この事例は、特に、多岐にわたる顧客データの収集と分析、異なる部署や階層のステークホルダーを巻き込んだ合意形成、そして限られたリソースの中で効果的なプロトタイピングを反復するプロセスに焦点を当てています。読者の皆様には、本記事を通じて、インハウスでのデザイン思考実践における具体的なヒントや、組織変革を実現するための戦略的な示唆を得ていただけると考えております。
事例の背景と組織課題
当該企業は、長年にわたり市場を牽引してきた主力サービスにおいて、近年、顧客満足度の低下と利用率の頭打ちという課題に直面していました。デジタル化の進展に伴い競合他社が提供するサービスが多様化し、顧客の期待値が高まる一方で、自社サービスは旧来の機能追加に終始し、顧客の潜在的な不満を解消できていない状況でした。
具体的な組織課題としては、以下のような点が挙げられました。
- 顧客理解の断片化: 各部署が個別に顧客データを保有し、全体的な顧客像やカスタマージャーニーを共有できていませんでした。定量データは豊富に存在しても、その裏にある顧客の感情や動機といった定性的な情報が不足しており、深い洞察に繋がっていませんでした。
- 部門間のサイロ化: 営業、マーケティング、開発、サポートといった各部署がそれぞれの目標を追求するあまり、顧客体験が一貫性を欠き、部署間で顧客情報がスムーズに連携されない状況でした。これが、顧客からのフィードバックがサービス改善に直結しにくい構造を生み出していました。
- 開発プロセスの硬直性: 新規機能開発やサービス改善の意思決定が、主に社内都合や過去の成功体験に基づいて行われ、顧客中心の視点が欠如しがちでした。プロトタイピングやユーザビリティテストの文化が未成熟であり、開発後の手戻りや再開発が頻発していました。
これらの課題を背景に、企業は単なるサービス改善に留まらない「組織変革」の必要性を強く認識し、全社的なDX推進の一環としてインハウスデザイン思考の導入を決定いたしました。
インハウスデザイン思考の具体的な実践プロセス
この事例におけるインハウスデザイン思考の実践は、顧客体験変革を目的としたサービス開発プロジェクトとして推進されました。各フェーズにおいて、以下の具体的なアプローチが適用されました。
1. 共感 (Empathize) フェーズ：顧客の深い理解とデータ統合
このフェーズでは、顧客の真のニーズと課題を深く理解することに注力しました。
- データの収集・分析方法と活用:
- 定量データの統合と可視化: アクセスログ、購買履歴、NPS (Net Promoter Score) やCSAT (Customer Satisfaction Score) などのアンケート結果といった既存の定量データを一元的に集約し、BIツールを用いてダッシュボードとして可視化しました。これにより、顧客行動の全体像と特定の課題領域を特定することが可能になりました。
- 定性データの収集と分析: カスタマーサポートへの問い合わせ内容の分析、SNSでの顧客の声のリスニング、そしてデプスインタビュー（約50名の既存顧客を対象）を実施しました。インタビューでは、特定の利用シーンにおける顧客の感情の起伏、課題、潜在的な要望を深掘りしました。
- ペルソナとカスタマージャーニーマップの作成: 統合された定量・定性データに基づき、複数の詳細なペルソナを定義し、各ペルソナのカスタマージャーニーマップを作成しました。これにより、顧客がサービスと接触する全てのタッチポイントにおける課題と機会を視覚化し、共通認識の基盤としました。
2. 問題定義 (Define) フェーズ：共通認識の醸成と課題の明確化
顧客理解のフェーズで得られた洞察をもとに、解決すべき「真の課題」を明確にしました。
- ステークホルダーの巻き込み方と社内合意形成の工夫:
- 部門横断ワークショップの開催: マーケティング、開発、営業、カスタマーサポート、そして経営層の代表者が参加する部門横断のワークショップを定期的に開催しました。このワークショップでは、作成したペルソナとカスタマージャーニーマップを共有し、顧客視点での課題発見と共感を促しました。
- 「顧客エージェント」制度の導入: 各部署から顧客との接点が多いメンバーを「顧客エージェント」として任命し、プロジェクトに常時関与させました。彼らは、それぞれの部署の視点から顧客の声をプロジェクトチームにフィードバックし、プロジェクトの活動内容を自部署に伝える役割を担いました。これにより、部署間の情報ギャップを埋め、プロジェクトへの当事者意識を高めました。
- POV（Point of View）ステートメントの策定: 顧客が抱える課題、そのニーズ、そして洞察を簡潔な形で記述するPOVステートメントをチーム全員で作成し、解決すべき問題の焦点を明確にしました。
3. アイデア創出 (Ideate) フェーズ：多様な視点からの解決策探索
定義された課題に対し、多様な視点からブレインストーミングを行い、具体的な解決策のアイデアを生み出しました。
- アイデア発散と収束: デザイン思考ファシリテーターがリードし、ブレインストーミングセッションを実施しました。ここでは、KJ法やSCAMPER法といったフレームワークを導入し、既存の制約にとらわれない自由な発想を奨励しました。その後、優先順位付けマトリクスを用いて、実現可能性と顧客へのインパクトが大きいアイデアに焦点を絞りました。
- 共創型ワークショップ: 顧客エージェントに加え、IT部門の技術者や法務部門の担当者も巻き込み、アイデアの実現可能性や潜在的なリスクについて初期段階から検討を行いました。
4. プロトタイプ (Prototype) フェーズ：迅速な検証と反復
アイデアを形にし、検証可能なプロトタイプを作成しました。
- プロトタイピングの効率化と反復サイクルの回し方:
- 低忠実度プロトタイピングの徹底: まずは紙とペンを用いたスケッチやワイヤーフレームから開始し、迅速にアイデアの主要な要素を形にしました。FigmaやAdobe XDなどのツールを活用し、UI/UXデザイナーが短期間でクリック可能なプロトタイプを作成し、初期のフィードバックループを高速化しました。
- MVP（Minimum Viable Product）開発: 最も顧客価値が高いと判断された機能に絞り込み、最小限の機能を持つMVPを開発しました。これにより、開発リソースの集中と、市場投入までの期間短縮を実現しました。
- アジャイル開発との連携: プロトタイプ検証の結果をアジャイル開発のスプリント計画に直接フィードバックする体制を確立しました。デザインチームと開発チームが緊密に連携し、週次のスクラムミーティングやスプリントレビューを通じて、プロトタイピングと開発のサイクルを同期させました。
5. テスト (Test) フェーズ：実証に基づく改善
作成したプロトタイプやMVPを実際の顧客にテストし、フィードバックを収集して改善に繋げました。
- ユーザビリティテストの実施: プロトタイプ段階では少数のターゲットユーザー（約10名）に協力を依頼し、ユーザビリティテストを実施しました。ユーザーの行動観察、インタビューを通じて、使いやすさや理解度に関する定性的なフィードバックを収集しました。
- A/Bテストとヒートマップ分析: MVPのリリース後には、特定の機能やUIデザイン要素についてA/Bテストを実施し、顧客行動データに基づいて効果を定量的に測定しました。また、ヒートマップツールを用いてユーザーのページ内行動を分析し、改善点を特定しました。
- 継続的なフィードバックループの確立: NPS調査を四半期ごとに実施し、CXの継続的な変化を追跡しました。これらの結果は、次期サービス改善計画の立案に活用され、デザイン思考の反復サイクルを維持する重要なインプットとなりました。
既存手法（アジャイル、DX推進など）との統合戦略
本事例では、デザイン思考を単独の手法としてではなく、既存のDX推進戦略およびアジャイル開発プロセスに深く統合する戦略を採用しました。DX推進は「顧客中心の企業文化への変革」を主眼としており、デザイン思考はその具体的な手法として位置づけられました。アジャイル開発チームとは、デザイン思考チームが発見した顧客課題と検証済みプロトタイプをインプットとして提供し、開発段階での顧客視点の乖離を防ぎました。これにより、デザイン思考の成果が単なるコンセプトに終わらず、実際のプロダクトやサービスとして迅速に市場に届けられる体制を構築しました。
達成された成果と組織変革
インハウスデザイン思考の導入と実践により、当該企業は以下に示す具体的な成果と組織変革を達成しました。
- 顧客満足度の劇的な向上:
- サービス改修後のNPSは、導入前の平均から18ポイント改善し、業界平均を上回る水準に達しました。
- CSATも約25%向上し、顧客からの肯定的なフィードバックが増加しました。
- ビジネスインパクトの創出:
- 顧客体験の改善により、主力サービスの解約率が15%削減され、顧客のLTV（Life Time Value）が増加しました。
- 新規機能のリリース後、当初の予測を30%上回る利用率を達成し、売上向上に貢献しました。
- 開発効率の改善:
- プロトタイピングと早期テストの導入により、開発工程における手戻りや仕様変更による工数を約40%削減することに成功しました。これは、顧客の真のニーズを開発初期段階で把握し、方向性のズレを防いだ結果です。
- 組織文化の変革とデザイン思考の定着:
- 「顧客中心」の視点が社内全体に浸透し、部署間の連携が以前にも増して密接になりました。顧客データの共有や分析が日常業務の一部となり、データに基づいた意思決定が加速しました。
- デザイン思考の成功体験を通じて、従業員のエンゲージメントが向上し、新たな課題に対して自律的にデザイン思考のアプローチを適用しようとする動きが複数の部署で見られるようになりました。
- デザイン思考リードの育成プログラムが確立され、社内での知識・スキル継承が促進されました。
これらの成果は、インハウスでのデザイン思考が単なる手法に留まらず、組織全体のDXを推進し、持続的な成長を可能にする強力なドライバーであることを示しています。
成功の要因と学び
この事例から得られた成功の要因と、インハウスでデザイン思考を推進する上での重要な学びは以下の通りです。
成功の要因
- データに基づいた顧客理解の徹底: 定量・定性データを統合し、深い顧客洞察を得たことが、真に顧客に価値を届けるサービス開発の出発点となりました。主観や思い込みではない、客観的な根拠に基づいた意思決定が、プロジェクトの成功を大きく左右しました。
- 多様なステークホルダーを巻き込んだ共創体制: 経営層から現場の「顧客エージェント」まで、多様な立場の人々を早期から巻き込み、共通の顧客像を共有し、課題解決への当事者意識を高めたことが、プロジェクト推進の原動力となりました。部門間の壁を越えた連携が、一貫性のある顧客体験の実現に不可欠でした。
- 迅速なプロトタイピングと反復検証の文化: 低忠実度プロトタイプから開始し、迅速にフィードバックを得て改善を繰り返すサイクルを確立したことで、手戻りを最小限に抑え、効率的に顧客価値の高いサービスを開発できました。失敗から学び、次に活かす姿勢が組織に根付きました。
- 既存プロセスとの統合: デザイン思考をアジャイル開発や全社DX推進の文脈に組み込むことで、単発の取り組みに終わらせず、組織の既存の業務プロセスとして定着させることができました。これにより、デザイン思考が組織の「思考様式」として浸透する土台が築かれました。
困難な局面とその乗り越え方
プロジェクトの初期段階では、以下のような困難に直面しました。
- データサイロ化と共有への抵抗: 各部署が持つ顧客データが分断されており、共有や統合に対して抵抗を示すケースがありました。これを乗り越えるため、経営層からの強いコミットメントと、データ共有のメリット（顧客体験全体の向上、効率化）を具体的に示すためのワークショップを繰り返し実施しました。また、データガバナンスのルールを明確にし、セキュリティへの配慮を徹底することで信頼を構築しました。
- 「デザイン思考は時間がかかる」という認識: 迅速な成果を求める声や、「デザイン思考はクリエイティブ部門の専門分野」という誤解がありました。これに対し、スプリントごとに具体的なアウトプット（プロトタイプ、テスト結果）を提示し、小さな成功事例を早期に可視化することで、その効果と効率性を実証しました。また、デザイン思考が全社員が活用できる「問題解決の思考法」であることを浸透させるための社内研修を継続的に実施しました。
これらの経験から、「小さく始めて、素早く成果を出し、それを可視化して共有する」ことの重要性を強く認識しました。このアプローチが、懐疑的な意見を払拭し、組織全体の支持を得る上で極めて効果的でした。
まとめ
本記事で紹介したインハウスデザイン思考の成功事例は、顧客体験の変革が、単なる技術導入や機能追加に留まらず、組織全体の文化とプロセスの変革を伴うものであることを明確に示しています。データに基づいた顧客理解の深化、多様なステークホルダーを巻き込んだ共創、そして迅速なプロトタイピングと反復検証のサイクルをインハウスで実践することは、外部の専門家に依存せず、自律的に持続可能な成長を実現するための鍵となります。
貴社のDX推進チームが直面しているであろう、ステークホルダーの巻き込みや成果の可視化といった課題に対し、本事例が具体的なヒントを提供できたならば幸いです。インハウスでのデザイン思考は、組織が顧客中心へと進化し、未来の競争力を確保するための強力な手段となるでしょう。